ピープルマネジメント Wistant運営より

2020. 06. 09

【FAQ・18選】ピープルマネジメントについて、よくある質問に回答します！

5月22日に開催されたHR TECH カンファレンス2020にて、弊社代表の長谷川がピープルマネジメントについて講演させていただきました。

講演中に、チャット欄にて多くのご質問を頂戴しましたが、時間内にすべて回答できなかったため、今回は「ピープルマネジメントについて、よくある質問」というテーマで、記事としてまとめさせていただければと思います。

本講演の資料はこちら：組織課題の本質は「マネジメント」にある！？「ピープルマネージャー」育成のために、人事ができること

講演中にいただいたご質問に加えて、普段よくいただく質問についてもまとめていますので、ぜひご覧くださいませ。

※質問文は、一部を読みやすく編集させていただいております。

「ピープルマネジメント」についての質問（定義、経営層への浸透方法、事例など）
「1on1」についての質問（導入方法、効果測定、研修のやり方など）
「目標設定・管理」についての質問（OKRの導入と運用、目標設定のコツなど）
「フィードバック・評価」についての質問（攻撃的にならないやり方、運用法など）
「リモートワーク環境下のマネジメント」についての質問

1, 「ピープルマネジメント」についての質問

Q1：ピープルマネジメントという言葉自体は、どこが定義しているのでしょうか？

「ピープルマネジメント」という言葉自体は、もともと英語圏において「人に関するマネジメント」として普遍的に使われている言葉です。

例えばIndeed社のコラムでは下記のように記載されています。

People management is the process of training, motivating and directing employees in order to optimize workplace productivity and promote professional growth.

また、世界を代表するコンサルティングファームのひとつであるデロイトが2018年に発表した「2018 HR Technology Disruptions」によると、

・HRテクノロジー市場の変化により、タレントマネジメントは、ピープルマネジメントへと発展している
・ピープルマネジメントでは、企業文化、エンゲージメント、職場環境、リーダーシップ、権限委譲、調和に重点を置く
・約180億ドル規模の「ピープルマネジメント市場」がすでに確立している

とあります。弊社ではこうしたピープルマネジメントに関する資料をわかりやすく日本語訳し、「ピープルマネジメントとは、メンバーの成功にコミットするマネジメントである」とお伝えしています。

参考：ピープルマネジメントとは何か？「メンバーの成功」にコミットし、組織を成長させる方法

Q2：管理職層自身が、ピープルマネジメントを適切にされた原体験を持たぬ人が多く、実践品質が低いです。さらに原体験が乏しい経営や幹部から、管理職層に向けたピープルマネジメントを高めるには、どのような工夫ができますでしょうか？

Q3：全てのリーダーにピープルマネジメントの必要性を感じてもらい、スキルを身に付けてもらうにはどうしたらよいでしょうか？

経営層、管理職を含めた全てのリーダーにピープルマネジメントの必要性を感じてもらうには、具体的な事例を共有し、世界的なピープルマネジメントのトレンドを示すのがオススメです。

下記の記事に事例を掲載しておりますので、参考にしてみてください。

ピープルマネジメントの導入事例〜1on1編〜（グリー、Genosy、デルなど国内5社の事例）ピープルマネジメント導入事例〜目標・フィードバック編〜（Microsoft、GE、Adobeの事例）

また、「なぜマネジメントを変えるべきなのか」という問いに対しては、「従業員の離職の50％はマネージャー（マネジメント）に原因がある」という調査結果が出ています。こうしたファクトを提示することも必要かと思います。詳細は下記の記事でご覧ください。

「マネジメント・ショック」到来。いま、マネジメントはどう変わるべきなのか？

Q4：エンゲージメントの向上は大事と頭では理解しながら、効果が出るまでに時間がかかると思います。取り組み始めてから業績アップまでどの程度時間が必要なのでしょうか？　ケースバイケースとは思いながら、何か事例があれば教えて頂きたいです。

エンゲージメントが業績に与えるインパクトとしては、離職率の低下、従業員の生産性向上、採用費の減少などが考えられます。

しかしご指摘の通り、エンゲージメントの向上から業績アップまでにかかる時間は、組織の規模、事業内容、カルチャー等によって大きく異なります。

組織を構成する要素の中で、システムや制度といった「ハード」は比較的変更が容易であるのに対し、ピープルマネジメントやエンゲージメントといった「ソフト」は変更に時間がかかるとされています。

その中で、なるべく早く成果をあげるためには、目標設定→フィードバック（評価）のサイクルを高頻度にすることが必要です。このサイクルが長いスパン（1年に一度など）で設定されていると、それだけ成果が出るのも遅くなります。

例えばAdobe社では、継続的な面談を通じて上司と部下のリレーションシップを構築する新しい評価制度を導入し、5年で離職率の大幅ダウン、株価3倍、「アドビを働きがいのある会社として勧められる」と回答した社員が10％増加、といった成果をあげています。

詳細：ランク付けをやめ、納得感のある人事制度を実現。アドビ「チェックイン」運用の実態

他にも、世界的ホテルチェーンのHilton Hotelでは、2018年に「従業員へのホスピタリティの徹底」を新たな方針として打ち出し、従業員エンゲージメントの向上を図りました。これらの施策の効果もあり、翌年2019年にFORTUNEが発表した100 Best Companies to Work Forでは、堂々の全体1位に輝いています。
参考：Hilton Hotels’ newest upgrades are strictly for staff

Q5：マネジメント担当者の評価は、ピープルマネジメントの結果が反映される仕組みが望ましいのでしょうか。

各社の組織文化や事業内容に応じて、最適な評価の仕組みは異なります。しかし、マネジメントの貢献を全く評価に含まないことは、マネージャーのモチベーションやエンゲージメントの大きな低下につながります。

一例ですが、弊社の場合は「バリュー（行動指針）に対する評価」＋「アウトプット（成果）に対する評価」の二軸で評価を実施しています。そして、ピープルマネジメントの結果は「バリュー評価」の部分で加味するケースがほとんどです。

例えば、とあるピープルマネージャーがメンバーの育成に大きく貢献した場合、「世界に誇れる仕事を」というバリュー項目で評価をしています。他にも、マネジメントスキルが大きく向上した場合であれば、「進化に勝る超進化」という項目で評価します。

このように、直接的に「ピープルマネジメント」を評価する項目は設けていませんが、実際の活動や成果は評価に反映される形になっています。

Q6：PeopleManager向けの研修などは行われていらっしゃいますか？

Wistantの導入企業様向けに実施しておりますが、過去には研修のみをご提供した事例もございます。ぜひお問い合わせください。

2, 「1on1」についての質問

Q7：弊社でも1on1を実施しているのですが、業務の話ばかりになってしまうのが課題です。どうすれば良いでしょうか。

「1on1が業務の話ばかりになってしまう」という課題はよく聞きます。最初は、あえて「今日の1on1ではキャリアの話をしよう」「いつもは話せない◯◯について話そう」と強制的にテーマを決めてしまうことがオススメです。

また、1on1の時に必ず「良かったことの振り返り」と、「それに対する承認と賞賛」を行う習慣をつけると、少しずつ「1on1のスタンス」がメンターにもメンティにも定着していきます。

良い1on1には、下記のようなポイントがありますので、ぜひ実践の参考にしてみてください。

①スタート時に、その場の「ゴール」を確認する
②メンターは、メンティが考えを整理することを手伝う
③「学びの確認」を行う
④最後に、次の行動を決める

詳しくは、こちらの記事をご覧ください：1on1とは？目的と効果、導入事例（5社）を紹介

Q8：1on1で何を話したらよいのか戸惑うマネージャーが多く、そのための研修の必要性を痛感しています。どのような研修が効果がありますか

1on1の研修としてオススメなのが、組織内のメンバーで実践できる「シャドーコーチング」です。

シャドーコーチングでは、5人一組で1on1を行います。メンター役（1名）・メンティ役（1名）・そのサポーター役（各1名）・全体を観察するオブザーバー（1名）です。

役割を替えながら1on1を行い、毎回、互いの気づきを共有し、フィードバックを行います。

シャドーコーチング

役名	役割
コーチ（上司役）	コーチングに気を使いながら、クライアントに質問したり気づきを引き出します
クライアント（部下役）	コーチとコミュニケーションを取って、質問に答えたり、自分の考えを伝えましょう
シャドーコーチ	コーチ役になったつもりで、クライアントの様子を観察します。会話の流れなどを読み取りながら、終了後にコーチ役にフィードバックします。
シャドークライアント	クライアント役になったつもりで、会話に沿いながら、コーチの姿勢や表情、手振りなどを見ます。終了後にコーチ役にフィードバックを行います。
オブザーバー	全体的な会話に耳を傾け、コーチ役にフィードバックを行います。

この体験を通じて、メンターごとの1on1における課題をあぶりだし、次アクションまでを決めるようにしましょう。

また、弊社作成の「1on1パーフェクトガイドブック」もぜひ参考にしてみてください。

Q9：1on1が効果的に運用されているかを評価したいのですが、どのような方法を推奨されますか？

1on1の効果測定に関して、まず重要なのは「実施率」です。ついつい業務に追われておろそかになってしまいがちですので、設定されたペアでしっかり1on1が行われているかを確認しましょう。最初は70〜80％の実施率を目指すと良いと思います。

参考記事：【1on1のリアル】先月の1on1実施率は「96％」、最もよく話されたトピックは「◯◯」でした

1on1が定着してきたら、次に、メンティ側に「1on1の充実度」アンケートをとってみることをオススメします。

充実度とは、1on1がメンティの成長につながっているかを問うものです。メンターごと、部署ごとに1on1の充実度を分析していくと、1on1がうまく機能していないペアがわかりますので、個別にヒアリングを行いましょう。

また、少し難易度は上がりますが、1on1で「よく話されているトピック」を分析することもオススメです。

1on1トピック分析

1on1で話された内容はあくまでもメンター・メンティ間にとどめておくべきですが、大まかなトピックを分析することで、現状の組織課題が浮き彫りになります。課題に応じて、それを解決する施策を行っていきましょう。

Q10：前提として上司への信頼感がない場合に、1on1は形骸化しがちだと思いました。1on1導入の前提条件がありますでしょうか？

そもそも1on1の導入メリットとして、マネージャー・メンバー間の関係性が向上し、コミュニケーションが円滑になる、ということが挙げられます。

すると結果的にチームワークが高まり、携わっているプロダクトやサービスがより良いものになり、業績が上がる…という好循環を生み出すことができます。

ですので「前提条件がある」というより、「1on1を通じて関係性の構築を図ることが、組織改善のために重要である」と言えます。

前述した1on1の「充実度」のデータを用いて、1on1が形骸化しているペアをあぶりだし、人事や経営から個別にヒアリングすることも効果的です。

Q11：部下が何十人もいる場合は、どのように1on1を回してくのがいいですか？

1on1の頻度や時間の長さ、プレイングマネージャーか否かにもよりますが、1人のマネージャーが担当できるメンティの数は5〜10人が限界です。物理的にはもっと可能ですが、どうしても対話の質が下がってしまうと考えられます。

そのような場合は、組織を階層に分けることがオススメです。5～10人のチームに分け、それぞれのリーダーが1on1を実施し、ご自身はリーダーの方と1on1を行う…といった形です。

加えて、1ヶ月〜四半期に一度ほどは、メンバーと直接1on1をする機会も設けられれば理想的です。

Q12：シフト勤務制の組織はなかなか1on1の実施ができないのですが、そのような会社で工夫していることがあれば知りたい。

Wistantの導入企業様でも、シフト勤務制をとられている企業様がいらっしゃいます。そうした場合、「シフトが全く違う部下のマネジメントをしなければならない」という問題が発生します。

こうした企業で1on1を導入する場合は、まずできる範囲から始めるスモールスタートがオススメです。一部メンバーから試験的にスタートし、同時進行で「メンターができる部下」を増やしていきます。すると、メンターができるようになった部下が、同じシフトの人と1on1をしていく形を作っていくことができます。

ですが、最低でも月に1回・30分ほどは、直属の上司部下で向き合う時間を確保することをオススメします。それさえも確保が難しい、という状態は「ほぼマネジメントが機能していない」と言えますので、どうにかして時間を捻出するようにしたいですね。