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【Q&A・5選】評価への納得感を向上させるためには?【THE TRANSITION「評価制度」#2】
フィードバック・評価 THE TRANSITION

【Q&A・5選】評価への納得感を向上させるためには?【THE TRANSITION「評価制度」#2】

 

組織変革の「時」に迫る、ドキュメンタリー形式のイベント「THE TRANSITION」

8月18日(火)にお届けしたシーズン2の第2回ではキャスター社の石倉さんユーザベース社の西野さんをゲストにお迎えし、「組織変革における評価制度」についてお話いただきました。

講演中には、多くの方からチャット欄にてご質問を頂戴しましたが、時間内に全てお答えすることができなかったため、こちらのブログにて回答させていただきます!

※質問文は、一部を読みやすく編集させていただいております。

【目次】

評価の納得度をあげるには?

自社に合った評価制度、どうやって決める?

OKRの場合、評価はどうする?

評価の納得度をあげるには?

Q:「評価の納得度」が低い理由は、どのようなものが考えられますか?

一般的に、評価制度は離職率やエンゲージメントの低下に大きな影響を及ぼすとされています。理想とされる評価制度とは、「従業員をあるべき姿に導くために、パフォーマンスと行動を改善するマネジメントの終着点」です。

人事評価への納得感をもってもらうために「評価管理ツール」も導入する企業も多く存在しますが、ツールの導入だけではなかなか根本的な解決には至らないでしょう。

では、評価への納得度が低い「本質的な課題」はどのようなものが考えられるでしょうか。今回はその課題として3つをご紹介いたします。

1.事実情報を十分に収集できていない

まずは、「被評価者に関する事実情報を十分に収集できていない」ことです。この場合、印象で評価をせざるを得なくなり、評価者によって評価が異なるということが起こります。

人が人を評価する以上、完全な評価は難しいものの、主観や印象、感情が入り込まないように「普段から評価対象者の行動を記録して、情報を集めておく」「被評価者の自己評価も加味する」「評価基準をオープンにする」といった工夫が必要でしょう。

2.評価者自身のスキルが弱い

また、「評価者自身のスキルが弱い」ことで明確なフィードバックを伝えることができず、メンバーの行動も改善されないままになっている、ということも原因として考えられます。

この場合は、評価制度そのものに対する理解度をあげるための説明を十分に行ったり、フィードバックの質をあげるための評価者研修を行うといった工夫が必要でしょう。

そこで、効果的なフィードバックを行うためにできることを5つご紹介いたします。

・メンバーの成功と失敗を把握するために、常にメモをとり、情報を保管しておく

・メンバーの過去の目標と、それに対する評価を参照する

・目標を達成するための行動と、取り巻く環境を考慮する

・従業員の強みと、明確な成功が何だったのかを検討する

・改善が必要な領域と、どのように改善できるかを検討する

参考記事:Performance reviews: Managing performance effectively(MaRS Startup Toolkit)

▼フィードバックについてより詳しく知りたい方は、こちらのebookも参考にしてください。

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3.評価基準が曖昧

最後に、会社として「そもそも評価基準が曖昧で、制度自体に不満を感じている」ということも考えられます。

評価制度の目的は、人材育成はもちろん、組織が目指すべき方向と各メンバーが創出すべき成果の方向を連動させることです。

VUCAワールドといわれる現代においては、会社を取り巻く環境が常に変化し続けているため、会社として目指す目標もどんどん変わっていくでしょう。

しかし、その変化する目標とと評価制度が連動していないと、自身の行っている努力が評価と結びつかず、適切な評価がされていると感じづらいといった問題も起こりがちです。つまり、評価制度にも定期的なアップデートが求められるということになります。

また、評価基準の問題以前に、会社の目標設定が曖昧であったり、メンバーに明確に伝わっていないという問題も考えられます。

スキルのフリーマーケット「coconala」を運営する株式会社ココナラでは、2016年9月にOKRを導入し、トップダウンで個人目標を設定することで、評価の納得度を醸成できているといいます。

具体的には、経営陣が四半期ごとに全社戦略から分解したメンバーの個人目標を設定し、その達成度合いまでを5段階で言語化することで、個人目標が達成されれば、自然と全社目標も達成されるという状態を作っているといいます。

最初にガチッと目標を握りさえすれば、極端な話、そこへのたどり着き方は何でも良いんです。優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だったり、必要な情報が開示されていない場合です。

目標(Objective)とその結果(Key Result)が明確で、それを実行する上で必要な情報に皆がアクセスできれば、僕が細かく言うことは何もないです。登る山を決めたら、登り方は任せるという話なんです。

記事はこちら:優秀な人が失敗するのは、目標が曖昧だから。敢えてトップダウンでOKRを運用する理由

 

Q:評価制度に対する納得感を醸成するために、会社として支援できることはありますか?

会社としては、1on1を導入するフィードバック文化を根付かせるといった支援があると思います。

▼1on1の導入については是非こちらの記事をご覧ください

【徹底解説】1on1とは? その目的と効果、導入事例(5社)を紹介

フィードバック文化を根付かせるためのコツを、今回は3つご紹介します。

①経営者や人事が率先してフィードバックを行う

まずは経営者や人事が積極的に行うことで、階層を超えてフィードバックを行うことがよしとされる文化を築くことができます。

②同僚同士のフィードバックを促す

同僚同士のフィードバックは非常に重要です。よかった点・改善点をフィードバックし合うことで、お互いのことを良く知ることができます。

また同時に、自身が価値ある人材として働いていることを改めて認識できるきっかけにもなります。

③頻繁にフィードバックを送り合う

1年に一回、もしくは半年に一度の人事評価の際に行われるフィードバックだけでは、過去に起きた出来事は忘れ去られてしまい、評価に対する納得度が下がりかねません。

月に1,2回、もしくはプロジェクト毎に頻度高くフィードバックを送り合うことで、評価に対する納得度を向上させることができます。

弊社が提供するマネジメントツール「Wistant(ウィスタント)」では、組織の状況や課題に合わせて、「目標管理」「1on1」「フィードバック」を適切な頻度で実施することが可能です。

1on1もフィードバックも、定着のためには量をこなすだけではなく質を改善する必要があります。Wistantでは上記3つのアクションに関するデータを可視化することができ、ファクトに基づいたマネジメントの改善が見込めます。

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自社に合った評価制度、どうやって決める?

Q:「コンピテンシー」はどのように定めるのでしょうか? 作成の際の注意点はありますか?

「コンピテンシー 」とは、職務や役割において成果を発揮する行動特性のことです。一言でいうと、「仕事ができる人物の特性」を言語化したもの、といえるでしょう。

行動特性を具体的に言語化したものなので、評価者が評価しやすい、被評価者の納得度も向上する、人材育成の軸となるといったメリットがあります。

理想的なコンピテンシーモデルとは、その会社ならではの特徴をもち、かつ会社のビジョンに沿って作成されたものです。

今回は、コンピテンシーモデルの作成手順として5つのプロセスをご紹介します。

1. まず最初に自社の目標(目指すべき方向性)を明確にする

2.ハイパフォーマーを洗い出す

3.その人たちが「なぜ成果をあげているのか?」を分析する(インタビューやヒアリングも効果的)

4.会社のビジョンに沿ってコンピテンシーモデル作成のためのフレームワークを作る

5.フレームワークにそれぞれの要素を振り分け、コンピテンシーモデルを完成させる

コンピテンシーモデルを作成する際の注意点として、一度に多くの「目指すべき姿」を盛り込んでしまっては、メンバーの混乱を招きかねません。

そこで、まずは必要最低限の「目指すべき姿」を厳選する必要があります。「今、必要とされるスキルと整合性がとれているかどうか」「将来的に必要とされるスキルと整合性がとれているかどうか」「そのあるべき姿はメンバーのエンゲージメントを高めそうなものかどうか」といった基準で厳選すると良いでしょう。

参考記事:How to build competency models(ibbaka)

Q:相対評価が向いている企業は、どのような場合がありますか?

相対評価と、絶対評価はそれぞれメリット・デメリットがあり、それらの特性を踏まえた上でどちらにするか、あるいは組み合わせるのかを検討するのがおすすめです。よって、相対評価が合う会社、というのは一概にはいえないのが正直なところです。

最近では、相対評価と絶対評価を組み合わせて評価する場合もあります。個人のパフォーマンスを重視する職務に就いている人は絶対評価にし、個人として成果が出づらい職務に就いている人は相対評価にする、など社内でも評価方法を変えてみるのも良いかもしれません。

また、業績が衰退している会社で絶対評価にしている場合、全員の評価が下がってしまうことになります。よって、衰退している中でも「頑張っている人」を正当に評価するために一部だけ相対評価する、という方法も良いのではないでしょうか。

評価の方法は会社のフェーズや、取り巻く環境によって左右されるものです。状況に合わせて、それぞれの評価のメリット・デメリットを考慮した上で、自社にあった評価制度をつくることをおすすめします。

OKRの場合、評価はどうする?

Q:OKRは評価と結びついていないとはいえ、達成度が低くても評価されることはありますか?

OKRは業務プロセスの「目的地」を明らかにするものなので、達成率が60〜70%ほど見込める「ムーンショット 」を設定することが推奨されています。

求められる達成率が100%ではない「ムーンショット」を設定する理由は、視座を高くし、常識や既存の枠に囚われない挑戦によって「非連続的な成長」を促すためです。

よって、OKRの達成度と評価を直接的に結びつけることはあまり推奨されていません。OKRの導入でよくある失敗が、評価と直接連動させることで、メンバーが失敗を恐れ、野心的な目標を立てなくなってしまうことです。

そこで、OKRの達成度が低かったとしても、目標に対してどれだけコミットできたか? を、「360度評価」や「バリュー評価」、「コンピテンシー評価」など、自社のカルチャーに合わせた制度によって評価することが重要です。

▼それぞれの評価制度についてより詳しく知りたい方は、こちらの記事も参考にしてください。

【6社のリアル事例】人事評価制度の実態とは? 2019年最新のトレンドも併せて解説

終わりに

いかがでしたでしょうか。

この度、弊社主催のイベントにご参加いただいた皆さま、改めてありがとうございました。

弊社では、マネジメントに関する個社別の相談会も実施しております。ご興味をお持ちの方は、ぜひお気軽にお申し込みくださいませ。

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