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マネージャーの約半数は、業務量が多すぎる!「マネージャーの体験」を軽視していませんか?
ピープルマネジメント

マネージャーの約半数は、業務量が多すぎる!「マネージャーの体験」を軽視していませんか?

昨今「従業員体験(EX)」という言葉が注目を集め、経営層やマネージャーがその責任を担い、多くの企業が改善に取り組んできました。

その一方、「マネージャー自身の体験」はどうでしょうか。

少子高齢化、労働人口の減少といった社会的背景も考慮すると、今後ますますプレイングマネージャーが増加し、彼らの負担はより一層増えていくと思われます。

実際、2019年にリクルートワークス研究所が行った調査によると、国内の87.4%のマネジャーがプレイングマネジャーです。

また、従業員のエンゲージメントの70%は、マネージャーとの関係性によって左右される、というデータがあり、この両者の関係性が組織全体のパフォーマンスにも大きく影響を及ぼしています。

よって「従業員体験」と一括りにするのではなく、部下よりも多くの責任を担いながらプレッシャーと戦っている「マネージャー」には、別の視点からのフォローも必要ではないでしょうか。

そこで提唱されている考え方が「マネージャー体験(MX)」です。マネージャー体験は、「従業員体験」の範囲をマネージャーに絞ったもの、といえます。

とはいえ、なかなか把握しづらいマネジメントの実態。「マネージャーはどんなことに困っているの?」「マネージャーの体験をどう改善したらいいの?」と思われている方も多いのではないでしょうか。

そこで今回の記事は、2014年から約5年間にわたって5万人のマネージャーを対象に調査を行った米Gallup社のレポートをもとに、マネージャー体験に悪影響を与えている要因5つと、その改善策についてご紹介したいと思います。

「マネージャー体験」を下げる「5つの要因」

そもそもマネージャー体験を下げている要因は何があるのでしょうか。Gallup社では下記の5つをその要因として挙げています。

では、5つの要因についてそれぞれ詳しく解説していきます。

※以下、数値で示されたデータに関しては、Gallup社の以下のレポートから参照しています。

参考:The Manager Experience - Gallup

 

①期待値が明確でない

1つ目は「期待値が明確でない」ことです。マネージャーは様々なステークホルダーに囲まれながら、管理職と現場の「二足のわらじ」を履いて日々の業務をこなしています。

そうした環境では、自身の業務で優先すべきことがあっても、部下が起こした問題のクレーム対応など予期せぬ問題にも対応しなければなりません。

マネージャーの成功はメンバーを成功に導くことですが、常に増え続ける業務やタスクを抱えるマネージャーは「何を期待されていて、何を優先するべきなのか」を見失いがちになってしまいます。

そこで、会社の方針に照らし合わせながら、マネージャーに対して「何を優先して欲しいのか」「どうなって欲しいのか」を明確に示すことで、マネージャー自身が自らの行動を客観的に振り返り、業務に優先順位づけを行えるようにすると良いでしょう。

経営層やリーダーの「意思決定の場にマネージャーを巻き込む」ことで、会社が何にフォーカスしているのか、優先事項としているのかを理解してもらうことも一つの手段でしょう。

マネージャーに対して期待していることが達成されると、組織に全体にどのようなインパクトを与えられるのかを示すことも重要です。

 

②仕事量が膨大

2つ目は「仕事量の膨大さ」です。

「安定」を求め、最低限の生活を望む「さとり世代」の出現や、若者の価値観の変化により、部下はキャリアに関する悩みや仕事の意義づけなど、様々な悩みを抱えるようになっています。

すると、かつては「チームの成果」のみにフォーカスされていたマネジメントが、「部下のやる気・成長を引き出す」役割も求められるようになりました。

加えて、職場のダイバーシティの向上やハラスメント問題なども影響し、業務以外にも気を配らなければならないことが増した結果、自身の業務に集中することを妨げられている、と感じているマネージャーが増えているのが現状です。

こうした状況では、マネージャー自身の業務を遂行することはもちろんのこと、チームの成功を導くためのアクションも取りづらい環境になっています。

例えば、プレイングマネージャーとして、チームの成果を最大化させるための方法としてリクルートワークス研究所は下記の3つの方法を示しています。

1.プレイング業務比率を30%未満に抑える

高いチーム成果を実現しているプレイングマネージャーが、プレイング業務に費やす時間は、自身の仕事時間の40%未満とされている。

2.マネージャーであることで付加価値が高まる業務を担う

業務を「職務経験が浅い部下でもできる仕事」「マネージャーにしかできない仕事」「上司との協働が必要な仕事」に分類し、ただ仕事を肩代わりするような業務を引き受けないようにする。

3.プレイング業務を戦略的に活用する

プレイングマネージャーだからこそできる、下記4つの工夫を実践しチームの成果をより高める。

・より効率的な仕事のやり方や進め方を部下に共有する
・部下と協働することを通じて、部下のコンディションを把握する
・顧客のニーズに合わせて、臨機応変にソリューションを組み立てる
・自分自身の職務において、新しいアイデアを試している

参考:プレイングマネジャーの時代 - リクルートワークス研究所

また、マネージャー以外で1on1を通じてメンバーに伴走できる「ピープルマネージャー」を増やすことも一つの手段です。

ピープルマネージャーを育成し、マネジメントにかかる工数や負担を分散することができれば、マネジメントが高頻度で行われるようになり、メンバーのエンゲージメント低下を防ぐことも可能です。

とはいえ、1on1に必要とされる「コーチング」や「ティーチング」、「フィードバック」といったスキルを身につけ、メンバーに伴走することは誰にでも容易にできることではありません。

そこで、社内で研修を実施したり、マネジメントツールを活用することでマネジメントサイクルを「仕組み化」することをおすすめします。

 

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③責任とプレッシャーが重い

3つ目は「責任とプレッシャーが重いこと」です。マネージャーという職業は責任を負う機会が多く、精神的にも負荷のかかるポジションです。

ここ数年、「働き方改革」が推進されてきましたが、働き方が変わらないまま残業時間の上限が設けられた結果、そのしわ寄せがマネージャーに及んでいます。

また、日本企業が低成長な上に人手不足という社会的課題を抱え、管理職の「プレイング・マネジャー」化という問題も生じているのです。

パーソル総研が19年に全国の企業で管理職として働く2,000人に実施した調査では、約3割の管理職が前年と比べて「働き方改革が(職場で)進んでいる」と回答する一方、46.3%は「組織の業務量が増大した」と回答したといいます。

参考記事:日本の管理職が「どれほど激務でも絶対に報われない」残酷なメカニズムとは(ITmediaビジネス)

こうした状況下では、プレイングマネージャーたちは同じような境遇のマネージャー同士で悩みを共有しあい、慰め合う時間をほとんど確保できていないのは想像に難くないでしょう。

「部下に残業をさせるとパワハラになるから」と業務を肩代わりすることも少なくなく、業務時間の延長で健康に不安を抱えているマネージャーも多いといわれています。

そんなマネージャーも、感情をもつ「ひとりの人間」です。心身のケアを必要としている場合には早めに対応してあげることが重要です。

また、マネージャー同士で対話ができる機会をつくり、学びあい、支え合える環境をセッティングするのも良いでしょう。互いにマネジメントのノウハウを交換し合うことで、マネジメントスキルを向上させながら、悩みを共有することでストレス軽減の効果も期待できます。

 

④強みを活かせない環境

4つ目は「強みを活かせない環境」です。現在、マネージャー職についている人は、勤続年数が長いからといった理由や、メンバーの中でも優れたパフォーマンスを発揮したからという理由で抜擢されている人が多いのではないでしょうか。

マネージャー職に就くと、タスクの進捗管理や、チームの人員管理、部下のモチベーション管理など様々な業務をこなさなければなりません。

そうした中、メンバー時代とは異なるスキルが求められるために、マネージャーとして活かせる自分の強みとはなにかを把握できないまま業務をこなしている場合も多いのではないでしょうか。

部下の強みをどう活かすかを考えなければならない反面、膨大な業務に追われ、自身の強みが生かされないままでは、マネージャー自身のエンゲージメント低下にも繋がりかねません

経営陣としてできる解決策としては、「マネージャーとして行って欲しいこと」をリストアップし、マネージャーにも「自分ができるベストなこと」をリスト化してもらい、両者をすり合わせ、マネジメント業務の中でどう強みを活かせるか? を見出してあげると良いでしょう。

また、強みを把握しづらいのであれば、同僚たちから「普段マネージャーとしてどんな強みを発揮しているか」のフィードバックをもらうことも有効だと考えられます。

ストレングスファインダー」のような「強みを発見するテスト」を受けてもらい、マネジメント業務に強みをどう活かせるかを考えてもらうことも一つの手段です。

 

⑤評価への納得度が低い

そして、5つ目は「評価への納得度が低い」ことです。「自分が受け取っている評価は、自身の成長に寄与していると思う」という問いに対し、マネージャーの僅か8%しか「はい」と答えていない、というデータがあります。

「部下の育成」などは量的なメトリクスとして可視化されづらいがゆえに、マネジメントの実態に合わせた評価がなされていない、ということが納得度が低い原因かもしれません。

そこで個人目標に対する進捗具合だけではなく、チームにどれだけ貢献したか、お客様のエンゲージメント向上にどれだけ寄与したか、ということも含めて査定を行うことをおすすめします。加えて、マネージャーの「自己評価」も含めて、査定を行うことも一つの手段でしょう。

また、経営層やリーダーは、短い時間でも良いのでマネージャーと言葉を交わす機会を定期的に設けると良いでしょう。

この際、目標の進捗などについて話すことが目的であって、給与を決めるためのディスカッションの場ではないということを共通認識として持つことが重要です。

最後に、「給与」ももちろん重要な要素です。「理想のマネジメントスタイル」を言語化し、「何をしたらマネージャーとしての評価を上げることができるのか」を明確にしておくことが経営層やリーダーには求められます。

「マネージャー体験(MX)」を改善するなら

これまで、「マネージャー体験(MX)」を改善するための方法をお伝えしてきましたが、いかがでしたでしょうか。

しかし、実際に現状のマネジメントを可視化し、改善することは容易なことはでありません。

そこで、「マネージャー体験」を改善するためには、まずはマネジメント層を支える「仕組み」をつくり、会社としてのサポート基盤を整備することがポイントです。

弊社が提供するマネジメントツール「Wistant(ウィスタント)」では、目標管理・1on1・フィードバックで構成される「ピープルマネジメント」の仕組みを組織に定着させることができます。

さらに、マネジメントの現状をデータで可視化することで、組織の成長に必要なマネジメント変革を実行することも可能です。

弊社では、マネジメントに関する個社別の相談会も実施しております。ご興味をお持ちの方は、ぜひお気軽にお申し込みください。

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